激勵性管理、退休福利…應是台鐵真正該努力的方向

台鐵公司今年元旦掛牌為國營公司，4天後將滿周歲。媒體拿出營收、事故數和準點率，批評公司成立後反而退步；立委也從工程進度和重大事故追蹤事項強調效率不彰，要刪預算。這些都是求全之責，也確實是公司化後表現不理想之處。然而，台鐵公司最需要改進的就是這些嗎？

首先要問我們自己，為什麼要把台鐵管理局變成台鐵公司，最直接的答案想必是2018年普悠瑪事故和2021年太魯閣事故後，政府決心改變營運者體質，要藉新組織的執行力落實行車安全。也就是說，希望公司的效率好過於行政機構！

什麼是公司效率？就是績效掛帥，就是賞罰分明吧？也就是要用商業管理代替行政督導吧？

對一個近2萬員工的百年組織，管理文化沒辦法馬上全面改造，要從什麼地方開始？公司治理和行政體制最大的轉換在那裡？答案都是「董事會」！

依照公司法，董事會負責公司決策，新台鐵公司要如何轉換體質落實政府和社會期待，董事會首先要有作為。因此第一件公司革新，最關鍵要檢視的是：董事會有沒有引進更有激勵性的管理？公司不要以尚未獲利而推延責任文化！賺錢時有獎金有分紅，沒賺錢前，也要訂得出、查得清的績效鼓勵。

其次，董事會既然是決策角色，要藉會議代替過去的公文簽核，（董事長）就要善用董事多元背景的優點。擔任董事的諸賢，也要有黃埔一期董事的榮譽感，為新台鐵公司建立制度。

究竟這一年來董事會有沒有直接，或經由各功能委員會，委請各董事協助公司治理方方面面呢？因此，第二件最該檢視的是：董事會自己的議程有沒有反映前述分工合議的策畫和執行？

再者，台鐵公司因重大傷亡事故而成立，公司化後最該強化的就是「落實安全」！外界批評的事故率是行車安全執行的結果，當然要密切追蹤。但是公司內部安全文化設訂和督管，才能防範未然。第三件要在公司化周年前問清楚的是：公司有重建改革性的安全機制嗎？

就我們的觀察，眼前台鐵公司董事會和總經理室確實增設「安全」推動組織，但彼此沒有「督管」和「提報」互動。又欠缺專家協助針對事由改進，反而在工會參與下，避談現場究責。公司化後除了會議加多，看不出安全改革有更制度化。

最後，層峰既然把公司化作為向社會作的改革承諾，就要步步堅挺。眼看第一年表現還不夠好，就該在事權上再授權，讓公司滿一歲「抓周」，有比「台鐵便當」更多選擇，更大空間。

台鐵的兄弟也要有志氣，早日丟開「國營」兩字，丟開「退休福利」的依賴心，決心提振服務革新台鐵品牌，名利自然兼收！

（本文取自12月28日聯合報民意論壇，作者為交通部前部長）