封面故事／從美國到日本 7-11在地化 東家不想賣

在7-Eleven，思樂冰(Slurpee)再度成為焦點中心。

這個由高果糖玉米糖漿、調味料和碳酸水組成的彩虹色混合物，既不是液體，也不完全是固體，可以說是個典型的便利商店食品；快速、美味、色彩豐富且便宜，每杯只需約1元至2元；當然，超大號的要4.5元。

這家近一個世紀前在德州誕生的連鎖店，2005年被日商併購；如今，超商7-Eleven尋買主，加拿大、日本業者爭搶。

思樂冰變文化象徵

思樂冰是一門大生意。思樂冰的發源地7-Eleven超商，光是在2023年就售出了1.53億杯思樂冰，是這間價值800億元的便利商店帝國重要的基石。7-Eleven位於東京的母公司Seven & i，在九個國家及地區擁有共8萬5000家分店，其影響力跟其商店中種類琳瑯滿目的商品一樣廣泛；從各種洋芋片、漂白水、香菸、太陽眼鏡和動力方向機油等應有盡有。

飲料機和在烤盤上不斷滾動的熱狗，讓7-Eleven成了知名文化象徵，不但曾被搖滾巨星布魯斯史普林斯汀(Bruce Springsteen)和樂團「年輕歲月」(Green Day)點名，被美國卡通影集「辛普森家庭」(The Simpsons)諷刺，還曾在電玩「俠盜獵車手」(Grand Theft Auto)系列中現身；在2013年的電影「地球人壞壞」(Escape from Planet Earth)中，一杯思樂冰更是被送給外星人作為和平象徵。

470億元收購大戰

2024年，這間全球最大的連鎖超商，成了位在兩個大陸上的買家之間，一場價值數十億元競購戰的目標。OK (Circle K)便利商店加拿大母公司Alimentation Couche-Tard (ACT)，目前已出價470億元收購該公司。

收購Seven & i將幫助ACT擴大旗下現有連鎖店品牌穩定並推動國際成長，但Seven & i拒絕了這間加拿大公司的初步報價。2024年12月，7-Eleven現有擁有者、創立7-Eleven的一位高層的兒子，則是提出了更高的收購價格，確保該品牌留在日本人手中，防止外國人插手該連鎖店深受喜愛的飯糰和其他當地人喜愛的食品。

7-Eleven約在1927年誕生於美國，最初是位於美國達拉斯的南方製冰公司。在7-Eleven成立之前，該公司名為Southland Ice Co，很快就擴展到食品雜貨領域、香菸、汽油和其他產品；這是一種「一站式」購物概念，且營業時間從上午7時延長至晚上11時後，1946年商店改名為7-Eleven。

建立全球零售王國

1952年，南方製冰公司成立了第100家7-Eleven。

1959年是另一個重要時刻，「冷凍飲料機」問世，六年後，7-Eleven買了三台「Icee」機器，並將這種飲料命名為思樂冰(Slurpee)。

德州奧斯汀市的一家商店成功嘗試全天24小時營業，以深夜的思樂冰成功吸引大學生。

1979年，台灣統一企業公司獲授權在台灣成立7-Eleven。

1999年，南方製冰公司名稱改為7-Eleven公司(7-Eleven Inc.)。

「7-Eleven在許多方面確實代表了美國夢。」2000年代初擔任7-Eleven執行長的詹姆斯·凱斯(James Keyes) 這麼說。

隨後於1990年代被一家日本公司收購，並憑藉著其尖端的庫存管理和物流，將7-Eleven打造成為全球最大的便利零售商。其綠色和橙色品牌無處不在，但7-Eleven成功的核心，是那些迷人且徹底融入當地的商店，像是日本的飯糰和關東煮，大西洋中部的老灣(Old Bay)味雞肉三明治等。

一間占地約3000平方英尺的典型7-Eleven超商，可能看起來擁擠不堪、雜亂無章，但店內的約3000種商品，都是根據數據精心挑選，讓每個商店都可以根據當地的習慣和口味，來制定產品組合。

該連鎖店在美國的部分優勢，就是來自於這種營運結構；公司賦予每家店經理決定該商店產品組合和交貨時間表的自主權；舉例來說，大學校園內的商店可進更多啤酒和薯條，州際出口匝道的商店，則可能會進更多汽車相關用品和太陽眼鏡。

7-Eleven也會監控每日銷售情況，收集會員都買些什麼商品的人口統計資料；這些商店能使用分銷系統，特許經營商每天可根據公司推薦的全國和地區暢銷商品下訂單。

除此之外，7-Eleven多年來也一直致力於加強其食品供應；該公司目前有十多個為其美國商店生產和供應食品的「雜貨商」；每個「雜貨商」都可以根據其地區商店的情況來客製產品。

1991年，日本伊藤洋華堂公司收購了7-Eleven母公司70%的股份。 2005年，收購了100%的股份。

擬關北美450家門市

7-Eleven母公司Seven & i 如今面臨的壓力愈來愈大；7-Eleven高層曾表示，在公司努力要留著那些飽受通膨之苦的消費者的同時，他們也計畫關閉近450家北美門市以削減成本；香菸的銷售量自2019年以來下滑了26%，來到80年新低點。

過去一年來，7-Eleven也一直在努力改進其自有品牌食品，銷售更多特色飲料，像是卡布奇諾和拿鐵，希望能藉此幫助商店的多元化，擺脫對汽油和香菸銷售的倚賴。

凱斯表示，相較於競爭對手依賴的集中式訂購系統，這模式讓7-Eleven保持靈活性；凱斯指出，該公司一直在利用銷售數據來庫存更多種類的食品，增加更多的新鮮水果和預包裝好的三明治。

根據數據分析公司Numerator，7-Eleven超商占據了美國雜貨銷售額的近2%，超過了Trader Joe’s或Whole Foods。

7-Eleven的戰略在亞洲尤其成功。泰國的門市數量僅次於日本，位居第二，商店出售一系列傳統泰國食品，包括泰式咖哩雞。

另外，得益於其日本老闆的經驗，這間販售大量新鮮食品的連鎖超商還掌握了一個非常美國化且利潤驚人的領域，那就是「dashboard dining」，這指的是可以用一隻手食用的廉價食品，像是無骨雞翅、塔可起司墨西哥捲餅或熱狗等，非常適合很忙碌的顧客。

通膨導致需求低迷

但通貨膨脹已經對低收入至中收入族群，也就是超商的主要消費族群造成打擊，而7-Eleven也未能從中倖免。其公司的主要銷售額都是來自日本境外。在ACT於2024年8月首次提出收購前的12個月內，母公司的股價就已經下跌了13%。2024年10月，該公司的本會計年度利潤預測，則是下調了超過40%，到約10.9億元，下調原因是通膨導致需求低迷。

這也給ACT提供了一個機會：一個在合併後能讓公司，透過增加對供應商影響力和整合商店，來消減成本的交易。

7-Eleven執行長井阪隆一(Ryuichi Isaka)在2024年底表示，該公司具有「全球顯著成長的潛力」，並計畫在2030年將收入增加一倍，達到約2000億元，同時計畫展開重組，包括剝離超市等非核心事業。

不久前，Seven & i高層、已故創辦人伊藤雅俊(Masatoshi Ito)的兒子伊藤順郎(Junro Ito)，提出將公司私有化；正考慮這提案的Seven & i特別委員會主席達庫斯(Stephen Hayes Dacus)表示，該委員會「致力於客觀審查所有的替代方案」。

東京大和研究所顧問吉川英德表示，這筆交易中的文化差異不僅在於飯糰與思樂冰之間的差異，還在於一項大型破壞性交易的後果。

吉川說，在在美國，「董事們認為，他們有責任賣給出價最高者，即使是只有高出1日圓」。但在日本公司，「人們首先關注的，不僅止有股東利潤，而是他們社區應有的樣子」。