封面故事／燃燒殆盡 不是勞運宿命

本文為《飛蛾撲火：兩個女人組織工會的故事》書評

如果組織工會像是飛蛾，無可避免地向著火飛，最終結局是什麼顯而易見。

這或許很能夠解釋美國勞工加入工會的比率從1970年代的24%，下降到2022年的10.1%。如果不含公部門，比率更是低到只有6%。不管把飛蛾燒乾抹淨的火，是來自1980年代以來政府對於工會的打壓，或是資方的各種高明手段，甚或是工會內與工會之間的各種鬥爭，組織工會都很難全身而退，很難不身心俱疲。

工會組織率下降的同時，企業卻透過併購擴大規模。企業在勞動市場中本來就掌握不對等的資訊，現在更是「喊水會結凍」(編按：「喊水會結凍」是閩南語，意思是：對水大聲叫喊，水就會凝結成冰，比喻用於形容某人權勢極大、影響力很大)。

不過，在中產階級還能生活得下去，還存在一些努力就可獲得更好生活的情況下，就算遭受些許剝削，總比被火直接吞噬要來得好。所以，要組工會嗎？對於大多數人而言，這個問題可能根本沒考慮過。

不可否認，有些人就是不夠聰明，不知道識時務者為俊傑，不知道如果遇到老闆打壓要吞忍，不知道如果薪水不好，就快去充實第二專長找個副業來貼補家用，不知道被裁員就快點另謀出路。人總該有更聰明的選擇，大家都很聰明的結果，就是美國勞工報酬占GDP的比重從1970年代的65%下降到目前的60%不到，近六成勞工需要透過零工、兼差、彈性工作來維持生計。

或許有人會拿美國近兩年亞馬遜、星巴克，遍地風起雲湧的罷工作為例子，想要證明現在或許有些事情正在改變，工會不再弱勢。但事實上，這可能只是經濟周期上，因為暫時過度缺工，使勞工短期的議價力提升。如果之後就業市場持續疲軟，甚或出現大量失業時，2022年工會的風起雲湧，很可能只能留待追憶。除非，我們能改變工會長期的衰亡趨勢。

人是經濟的動物，工會的衰亡也是一種經濟行為。如果組織工會不能獲得更好的報酬，只會滿身是傷，那為什麼要組工會？就算個人意志再頑強，回家看到因此被拖累的家人，又可以撐多久？要改變工會的長期衰亡，其實就是讓組織工會為成員帶來「報酬」。

SCR 為工運改變了什麼

美國的工會運動者同樣面對這樣的困境，從90年代開始，在美國勞聯-產聯(AFL-CIO)與許多研究者合作下，開啟了「戰略性企業研究」(strategic corporate research, SCR)的先河，並且開始大幅推進工會運動。這種研究講白了跟勞工是否「應該」獲得更好的報酬無關，而是直指如何能「有效地」使訴求能夠達成。

SCR的重點在蒐集企業的各種資訊(如財報、股東、客戶名單等)，並藉以制定完整的組織與抗爭策略。透過分類，資訊可以區分成「控制權」、「營運」與「外部相關利益」三大類。從這三大類資訊，再彙整出四個關鍵要點，包括企業的「利潤中心」、「成長計畫」、「決策者」與「重要關係」。接著，從這些關鍵資訊中，找到資方的軟肋，和工會可連結的外部力量，最後，透過工會的組織工作與策略，迫使資方妥協。簡單講，就是要讓工會換上資方的視角。

隨著美國工會使用SCR的普及性提升，工會的鬥爭逐步從單一廠場與資方的直接衝突，擴展至更多面向。《飛蛾撲火》一書中的紡織成衣工會(UNITE)或是國際餐旅工會(HERE)，都有使用SCR獲得勝利的重要案例。

2001年，UNITE組織印第安納州Brylane(服裝和家居用品公司)配送中心的搬運工人，該配送中心員工職災率是同業的18倍，因而產生籌組工會的動力。可想而知，悲慘的勞工處境絲毫抵抗不了資方對工會籌組的強力打壓。在組織過程中，UNITE透過研究發現其母公司與Gucci相同，且其供應商正在發起「清潔成衣運動」(Clean Clothes Campaign)，故UNITE採取了兩項重要策略：從供應端與消費端同時對Brylane母公司進行施壓。

在供應端部分，與其他供應商合作向經濟合作暨發展組織(OECD)投訴，揭露該母公司對於供應鏈的剝削行為；在消費端部分，於Gucci零售店與其設計師的零售店外散發傳單，要求時尚產業去除勞動剝削。

在雙重的夾擊下，Brylane勞工成功建立工會並簽署第一份團體協約，其後，國際行動甚至迫使Brylane簽署協議，承諾改善開發中國家供應商的勞動條件。這場勝利也帶動起其他大型成衣品牌的跨國抗爭。

有趣的是，HERE以《飛蛾撲火》中提及的「核卡」策略為基礎，並透過SCR評估出的其他策略，建立了結合基層員工、研究、社區陣線、公眾抗爭的組織模型。

著名案例是HERE於2000年代初開始在洛杉磯機場附近協助13家旅館業勞工籌組工會的運動，以挑戰80年代後逐步蠶食地區型旅館的大型連鎖旅館業者。作為開啟核卡運動的先河之一，HERE判斷若透過原先國家勞工關係局(NLRB)設立工會的機制，雖僅需30%的員工簽署工會卡即可向NLRB提出工會成立投票的申請，但雇主通常會透過各種方式拖延程序，故HERE提出「核卡中立性」的運動方向，旨在施壓雇主保持對簽卡的中立性，因為一旦簽卡人數超過五成，就可直接成立工會。

為爭取廣泛的員工支持，HERE開始更深入基層進行內部組織，因而提升工人的動員能力。強大的工人動員能力與研究能量，支持HERE進一步與同樣受觀光旅館業影響的地方團體建立聯合陣線，將最低工資、醫療保險、工作傷害等勞動議題與社區組織聯合，取得包括如地方教會的同盟，甚至足以攪動地方政治。接著在與資方的直接衝突中，透過內外部動員，直接對如希爾頓等著名旅館以罷工線進行封鎖，從而迫使各大旅館業者放棄對工會的打壓。

當然，工會的策略成功不代表所有事情都很美好，或不存在任何的內部民主及對待的問題。而且鐵錚錚的事實是，即便1990年代開啟了SCR的運動策略，美國的工會覆蓋率尚不見明顯起色。不過，在這個背景下，我們至少可以看到工會積極地向整個不利的處境發起挑戰。

工作組織者 聯想到飛蛾

《飛蛾撲火》刻劃了工會組織者的處境，或許會讓一些本來對工會充滿憧憬的人有些失望，畢竟台上拿麥克風一呼百諾只是運動其中一個片刻而已，台下的組織工作往往不足為道。不過，我想更積極的是，透過《飛蛾撲火》一書或許可以更進一步去想，如果策略執行更加細緻，勝利可以再更容易些達成，會不會那些在組織過程中扭曲、挫敗的經驗就可以少一點？會不會讓人聯想到的就不是去送死的飛蛾，至少組工會的努力可能有所回饋？

台灣搞工會的人絕對比美國人更傻更天真，在組織過程中更加艱辛，畢竟台灣的工會傳統更為薄弱，更別說在自主工會萌芽期就遭受黨國的武力鎮壓。在我接觸工運的這20年間，我們看到從「刀槍棍」到《勞基法》，好不容易再走到罷工與協商。篳路藍縷，全屬艱辛，其中依靠的不外乎組織者的熱情、勞動者的堅持。但是如果工會組織只圍繞著「人」打轉，無可避免地在挫敗之時陷入難以脫離的困境。

事實上，雖然台灣工會並沒有發展出如同美國SCR的系統化分析工具，但在許多勞資鬥爭也透過各種資訊研判，形成有效組織與行動策略。去年我有幸參與了美國勞聯-產聯與康乃爾大學勞工關係學院舉辦的SCR培訓，被邀請分享台灣的工會經驗。透過這個機會，我找了工會的夥伴一起重溫2015年對於我們意義深重的華潔洗滌工會罷工。

整理過程中，我才赫然發現當時在各個時間點做的零散判斷與動作，包括不同意夜間工作、聯合移工降低被替代可能、對母公司與政府施壓、將議題擴散至低薪的社會問題等，都與SCR操作不謀而合。最後，26.5個小時的罷工，翻轉幾十年來華潔洗滌工人的不利處境。出乎意料的是，華潔的經驗引起在場各工會組織者與研究者共鳴，也被創辦SCR培訓的研究者高度肯定。

總而言之，或許「飛蛾撲火」是勞工運動現狀的描述，但我不認為燃燒殆盡就是運動的宿命。當然，要打破宿命，我們可以先看看《飛蛾撲火》這本書描述的宿命是什麼。

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《飛蛾撲火：兩個女人組織工會的故事》

作者：黛西．皮特金(Daisy Pitkin)

譯者：楊雅婷

出版社：春山出版

出版日期：2023/07/07